唐澤塾
唐澤豊が情報通信技術+経営術+人生術+創造性を中心に一期一会を追求する私塾
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ブログ「情報通信今昔 / ICT Now & Ago」を始めました
ブログ「情報通信今昔 / ICT Now & Ago」を始めました。
http://ictnowago.blog.fc2.com/

マイクロプロセッサーの黎明期からIoT/IoEまでを書いて行こうと思いますので、お暇な折には覗いてみて下さい。
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コミュニケーションは永遠の課題
日経BP社のコラム「記者の眼」で「ちゃんと「聞く」のは意外に難しい 」という文を読んで思い出したことがある。

もう15年くらい前の話で、今はどうなっているかわからないが、
インテル・ジャパンでは英語がまあまあできる人間を雇い、更に外国人講師が常駐していて、
社員は勤務時間中に英会話のクラスを取ることができたから、米国本社と電話会議をやっても
言葉の壁はないはずだ、と思っているのに、本社との間で何か問題が起きて、原因究明をすると、
結局はコミュニケーション(意思疎通)の問題だ、ということになることが多かった。

だから更に英会話クラスを強化しなければ、ということになる。
しかし、そうやって何年も経ったのに、また「コミュニケーションの問題」ということになり、
いい加減に何とかしなければ、という時に、本社から副社長・事業部長クラスが大挙して
「日本を学ぶ」ために来日したことがあり、その時に、電話会議に立ち会って貰い、
後で問題の原因を話し合ったことがあった。

その結果は、英語の問題ではなく、文化の違いだ、ということになった。
本社の人間からすると、言っている英語の言葉はわかるが、
日本人社員が何を言いたいのか理解できない、ということであった。

その理由は、日本人は国語の文法で「起承転結」ということを学んでいるため、
そういう順序で説明をするわけだが、米国本社の社員は、まず結論から話さないと、
この会議は何を解決するためなのか?ということを一生懸命探しているが、
一向にそれが出てこないので、もうお前の言ってることは理解不能だよ、
ということで聞く耳を持たなくなってしまうということだった。

米国本社の社員は相手の言うことを「ちゃんと聞こう」という人は少なくて、
「私が解るように説明しなさい」という人が多いようなのだ。

これはメールの場合でも同じで、最初の5行に結論が書いてなければ
ゴミ箱に入れられてしまうということも解った。

従って、英会話クラスで教える内容はそれから変更して、
米国人の思考・論理の志向を教えるなど異文化を英語で教えるクラスとなった。

これとは全く別の話だが、大学の同期で定年退職直前に海外旅行に行った人間の話で、
「英語なんかできなくたって外国人と日本語で意志疎通はできるぞ!」ということだった。
彼はイタリアに行き、一度はスーパーのレジでおつりを誤魔化され、日本語ですごい剣幕で
怒鳴ったのだそうだ。そうしたら、レジの人間は自分が悪いことをしているという自覚があるので、
多分この日本人はつり銭が違うと言っているのだろうと判断し、ちゃんと正しいつり銭を渡した
ということだった。

また別の町でスリ集団に囲まれてしまったことがあったのだが、その時も大声で日本語で
怒鳴ったら、いなくなったということから、いざとなったら、日本語でも意志は通じるんだと
威張っていた。

だから、海外の人とのコミュニケーションは「相手の言うことをちゃんと聞く」だけではなく、
「相手の論理志向に従って話す」ことも重要だし、「自分は何が言いたいのか?」
ということを常に考え、整理しておかないといけないと思うが、英語が出てこない場合は
日本語で表情や身振り手振りを加えて意志を伝えようとすれば通じるのだろう。

なぜなら、コミュニケーションの目的は意思疎通であって、
単なる言葉のキャッチボールではないから、
まず「意志」を明確にする必要があるのだ。

唐澤豊@唐澤塾
日経BP社ITProの「記者のつぶやき」にコメントを書いた
日経BP社ITProの「記者のつぶやき」にITpro読者の皆さん、グーグルのことをどう思われますか?という、アンケートを求める記事に、“グーグルという企業そのものに、ある種の「わかりにくさ」を感じている。”と書かれていて、余りにも固定概念に囚われて判断している気がしたので、下記のようなコメントを書いた。

ブログにしてもそうだが、ネットで限られた時間内に限られた文字数で文章を書くと、間違いや不明瞭な点、不正確なことを書くことになるという反省も含めて、書いたまま下記に掲載する。

だから、最近流行りのTwitterという140文字以内のミニブログには興味があるが、誤解を生む恐れも多分にあるだろうと思うので、まだ始めようか、どうしようかと躊躇している。

【以下投稿したコメント】

グーグルの事業が「検索サービスとそれを利用した広告だ」というのは外野が勝手に判断したことであって、彼等は悪までも「世界中の情報を整理する」ことを目標にしているのである。

マイクロソフトを悪者と思っているソフトベンダー(例えばジャストシステム)からも、ハードベンダー(多くの中小パソコンメーカーはマイクロソフトとのOS契約で泣かされた)からも、ユーザー(高いWindowsやOfficeを買わされる)からも悪者と思われることがないようにしようということだろう。ユーザーからすれば、無料で使えることは良いことである。

米国企業が設定するビジョンや目標は普遍的なものにする場合が多く、日本人からするとわかりづらいと思うかも知れないが、長期的に変わらないものだから、環境や企業規模や状況の変化で変える必要がない。

このところの日本の大企業の右往左往ぶりを見れば、対照的である。
それは長期的に普遍のビジョンや目標が設定されていないからである。

また、法人向けと個人向けで異なる製品やサービスを提供するということが過去には一般的であったが、それは本当に必要なことなのか?と考えてみると、必ずしも必要なわけではなく、従来の仕事の仕方を変更したくない、という法人利用者のエゴに振り回されているだけの場合が多いと思う。

更に、日本の法人は何でもカスタム化を要求することも多いが、世界中の法人のニーズに対応するように考えられた製品やサービスの方が効率良く仕事ができる可能性の方が高いはずなのに、従来のやり方を維持したいという内部抵抗勢力が日本法人は強過ぎて、生産性が低いと感じている。「仕事とは、昨日と何か違うことをやること」とピーター・ドラッカーは「チェンジ・リーダー」で述べていたが、日本の法人で働く人たちは昨日と同じことをしようとしているとしか思えない。それは仕事をしているのではなく、ルーチン作業を繰り返しているだけである。

いずれにしても、既成概念に囚われて物事を判断し過ぎているから、理解できないのでは?


唐澤豊@唐澤塾
不況に強い会社は?
世は100年に一度の不況に突入したとの見方があるが、そんな中で伸びている企業はある。

日本ではユニクロが一人勝ちの状況だし、米国ではコストコが注目されているという。
どちらも安いことが共通している。
パソコンも5万円以下のものが売れている。

消費者心理は不要なものはなるべく買わない、
買う場合にはなるべく安いものを買う、
ということになるからだろう。
だから100円ショップや食品も売る定額ショップも根強い感じがする。

以前「バブルが崩壊した後に起きること」という日経BP社の記事を紹介したが、
企業は経費削減を余儀なくされるので、自前の設備投資を控えるだろうから、

アウトソーシング
人材派遣
SaaS/ASPといったICTサービスの利用

が増えると思われる。
日本的慣習や商習慣にこだわって来た企業も、もはや悠長なことは言っていられなくなるだろうから、
自分たちの仕事の仕方を変えてでも、サービスを利用するようになる可能性は高いだろう。

それともうひとつ、この不況を期に普及するのではないかと思われるのが、

ワークシェアリング
在宅勤務

のふたつであると考えている。

地方自治体が失業者を一定期間だけ雇用するという話が段々に拡がっているが、
あれはワークシェアリングの一種であると見ることができる。

不況こそ新しい産業が芽生える時と前向きに考えたい。

唐澤豊@唐澤塾
ホンダのF1撤退は正しい判断だ!

ホンダがF1から撤退すると発表した。
http://www.honda.co.jp/news/2008/c081205.html

それだけ車産業を取り巻く経済環境が厳しいことを意味するが、もうパワーやスピードを競う時代は終わったとも言える。今からやらなければならないことは、如何に少ない燃料で長距離を走るか、如何にきれいな排気ガスにするか、ということである。

日本の車産業が国内の売上も増やし、外貨を稼いで、優良企業のようにもてはやされて来たが、私は以前から、車は残り少ない石油を燃やし、排気ガスを撒き散らす機械を大量生産し、地球のため、人類のためにはならないことをして来たのだから、経済界で大きな顔をしているのはおかしいと思っていた。

だから、ホンダの今回のF1撤退の決断は正しい。そういう資金を低燃費車や電気自動車などの開発に向けるべきである。

そして、それぞれの自動車メーカーが年間に生産した車が世界中で排出するCO2の量も産出して公表すべきである。そしてそれらの毎年の削減目標も公表すべきである。

唐澤豊@唐澤塾
テレビCMの有効性が疑わしくなって来た
インタラクティブ・マーケティングの専門誌である月刊「アイエムプレス」8月号に、
15歳~69歳までの男女500人を対象に実施したテレビCMについてのインタネット調査の結果が
報告されている。

まず、テレビを視聴する時にCMを見るかどうかについての調査では以下のような結果となっている。

1. 必ず見る:28.2%
2. 気に入ったものだけ見る:49.6%
3. ほとんど見ない:20.0%
4. 全く見ない:2.2%

次に録画済み番組を観る時「CM飛ばし」をしているか?については以下のような結果となっている。

1. 「CM飛ばし」をする人の全体:70.3%
2. 「CM飛ばし」をする女性:74.0%
3. 「CM飛ばし」をする40代:79.8%
4. 「CM飛ばし」をする50代&60代:75.0%

また「CM飛ばし」の理由については以下のような結果となっている。

1. 興味がないので飛ばす:43.4%
2. 興味のあるCMだけを見て他は飛ばす:41.6%
3. 15歳~19歳の「興味がないので飛ばす」:59.7%


これらの結果からすると、15歳~19歳はケータイ中心の生活のため、
テレビCMは他の世代に比べてかなり到達していないようだ。
また多くの人が録画して視聴していると思われることから、
視聴率と実体とはかなりかけ離れていて、
7割くらいの人は好きなCM以外は飛ばしているようだ。

こうしたことから、テレビに限らず、四大主要広告媒体と言われている
テレビ・新聞・雑誌・ラジオの広告効果が疑問視され始めていると、
テレビ業界の方からお聞きしている。
ウェブ、ケータイウェブ、ブログ、SNS、メールなどのネット系媒体のように、
アクセス数が明確にカウントできて、利用者のデモグラフィーがわかる媒体へのシフトは
止められない状況になって来たようだ。

今日、8月23日の日経新聞「人こと」欄で、日本テレビ放送網氏家斉一郎取締役会議長は
テレビ広告収入の落ち込みは「単なる循環的な問題ではない」と指摘。
「娯楽の多様化やネット広告の台頭もあるが、より大きな原因は広告主の産業構造の変化」
と述べている。
その理由は「宣伝広告費よりも流通向けの販売奨励金などに広告主の予算が割かれている」
と見ているそうだ。

費用対効果が見えるネット広告へのシフトは米国ではもっと顕著に進行しているので、
どのメディアに広告費を投入するか?というマーケティング戦略と、
消費者の注意を引くプル・マーケティングの代表的メディアであるテレビCMと、
消費者に直接売り込む店舗などの営業現場からのプッシュ・マーケティングである販促費用との
費用対効果の比較というマーケティング戦略が企業にとっては重要になっているということだろう。

弊社では従来の四大マスメディアに加えて、
ウェブ、電子メール、電話なども含めた、クロスメディア・マーケティングが
これからは有効であり、クロスメディアの配分戦略が重要であると考えている。

弊社IRISA(イリーザ)製品はクロスメディアを連動する仕組みを簡単に構築することができる。


唐澤豊@唐澤塾
日本企業が直面する危機
京増弘志さんのメルマガ「かわら版」に早稲田大学大学院ファイナンス研究科教授 野口悠紀雄氏の「日本企業が直面する“危機”とは」という講演内容の紹介があった。

その本題については別途書くつもりだが、講演の要旨は;

企業は自社のビジネスモデルを、経済全体の変動に影響を受けない仕組みに変えなくていけない。
企業規模が大きければ、潰れないという考えは、社会全体が有利にならない。
そのためには、一人一人が仕事の中身を変えなくてはいけない。
社会が株式会社に期待することは、新しいリスクへの挑戦で、社会の革新である。


ということだったそうだ。
野口先生のお話にある「一人一人が仕事の中身を変えなくてはいけない」
ということを、最近は色々な場面で痛感している。

その一例は、先日、ダイレクト・マーケティング・ワークショップ(DMW)という研究会で
米国のLAで米国内企業のリサーチをして日本企業に新しいビジネスやマーケティング手法を
提案されているダイナ・サーチの石塚社長の講演の後の懇親会でのことである。

石塚氏は米国でのトレンドをサーチしてまだ日本ではやっていないことを日本企業に提案して
いるわけで、聞けば「ああ、あれね」というネットビジネスなどを仕掛けて来られたが、
それに対して「日本では米国流を持ち込んでもうまく行かない、日本人は対面販売を好むんだ」
といったコメントをした広告代理店の人間がいたので、議論が沸騰した。

日本人が皆同じ志向をしていて、旧来の2・6・2理論により、
時間の差はあれ、みな同じ物をいずれ買うということであれば、
ロングテールなるビジネスは日本では成立しないことになる。
しかし実体は、ロングテールビジネス=ネットビジネスは日本でも急成長している。

「日本人はこういなんだ」というコメントをよく聞くわけだが、
多様化の時代に十把一絡げにはできない。

これを英語ではステレオタイプと言うが、
欧米人、特に米国人はこれを嫌うというのが私の長い外資系勤務の経験で味わったことだ。

かく言う私も若い頃は「日本ではこうだ」とか
「あの企業がこうやって失敗したから同じ轍を踏んでもうまく行かない」といったことを言い、
「お前はどうしてそんなにネガティブなんだ」と批判され、
「駄目かどうか状況も時間も、何よりも実行する人間が違うのだからやってみなきゃ結果は解らないだろう!」
と言われたものだ。

このように、市場をリードすべき広告代理店やマーケティング関係者でも
仕事の仕方を変えようとしない人が今の日本では多すぎると思う。

かのピーター・ドラッカーは;

昨日までとは違い何かを変えることが仕事をすることだ

といった意味のことを述べていたと思う。
別の言い方をすれば、

昨日までと同じことを同じやり方でやるならそれは仕事をしたとは言えない

ということだ。
それは即ち、野口先生のお話にある

「一人一人が仕事の中身を変えなくてはいけない」


ということだが、それができていないから日本企業は危機に直面しているのだ。

以前も書いたが、

同じところに留まっていることは、
世界の潮流から見れば後退していることになるのだ。

こうして日本経済は段々見向きもされなくなり、
日本パッシングも通り越し、
日本ナッシングとなってしまう。

外国人投資家は日本の投資を引き上げ
BRICSなどに移しているのだろう。
だから日本の株式市場も低迷している。

先の広告代理店の人間のように
日本では対面販売でないと駄目だと言う社員が
もし私の会社にいたら、即刻クビにする。

なぜなら、仕事の効率を考えていないから、
また効率を上げようと努力していないからだ。

こういう社員は時間を無駄に使い
ダラダラ仕事をしているわけだから、
給料泥棒と言っていい。

そんな社員はいらない。

唐澤豊@唐澤塾
停滞は退歩だ
私はIT業界で37年間仕事をしているが、
日本企業の、そしてそこで働く人の変化は非常に遅いとずっと感じている。

国際競争社会におて、今の日本のように前進がなく停滞していることは
即ち退歩しているに等しい。

高度成長期は企業の内部改革など必要なく、
必要だったのは品質向上のためのTQC活動だった。
これはボトムアップの課題解決手法であった。
あの頃は上も下も皆元気だったと思う。

その後、市場が飽和し、成長が停滞し、それを先に経験していた米国から
BPR(ビジネス・プロセス・リエンジニアリング)という考え方が入って来た。
ビジネスのやり方そのものを根本から見直そう、ということで、
そのためのITツールなども導入されたが、どうも表面的なことばかりで、
根本的はところをじっくり見直した日本企業は少ないように思われる。

日本ではバブルが弾けて、改革が叫ばれたが、やったのは少しのリストラと
部長・次長・課長といった管理職が一律に担当部長というような名称になったくらいである。

これは企業のBPRには貢献しなかったと思われるが、
リスクを取らない中間管理職を大量に生み出す結果になったと思う。
定年まで何とか穏便に勤めたいという管理職ばかりでは
若い世代のロールモデルにはならない。

高度成長期に馬車馬のように組織を引っ張って働いた企業戦士たちも既に退職した。

引っ張られて成功体験をした団塊世代の大量退職も始まっている。

商談で中間管理職の人たちと話すと、
リスクを避けようという後ろ向きな意見ばかりである。

他社がまだやっていないからやらない、
社員からの抵抗があるだろうからやらない、
以前、似たようなことでうまく行かなかったからやらない、
人間はそう簡単には変わらない、
便利でもお客さんに失礼になるからやらない、
代理店が嫌がることはできない、
などなど・・・

仕事とは、新しいことに日々チャレンジすることではないのか?

かのピーター・ドラッカー氏は;

「昨日とは違う何か新しいことを毎日やること、それが仕事だ」

といった意味のことを「チェンジリーダーの条件」という本で述べていた。

今、日本の既存企業では「チェンジ・リーダー」不在である。

自分たちが変わらなければ外国企業やベンチャー企業に取って代わられるだけだ、
ということをよく考えて、新しいことに日々挑戦して貰いたいと思う。

唐澤豊@唐澤塾
入社3年以内の離職率が35.7%!
厚生労働省の「新規学校卒業者の就職離職状況調査結果」によると、
1993年学卒就職者の入社3年以内の離職率24.3%が、
2003年卒になると35.7%に増加しているとのことだ。

これでも5年前の新卒の調査だから、今はもっと増えているかも知れない。
最近は「第二新卒」なる言葉も一般化して来たようだが、
それだけ、転職する若者が多くなったということだろう。

転職すること自体は悪いことではなく、
シリコンバレーでは1つの会社で働くのは平均3年くらいというのが常識だったから、
日本もようやく労働流通性が上がって来たということだろう。

私がシリコンバレーに滞在したのは1979年のことだし、
米国企業の仕事をしていたのは1999年までだから、
現在はもっと流動が早くなったのかどうかは定かではないが、
多分それほど変わってはいないだろうと思う。

日本でも「石の上にも3年」という言葉があるように、
多少の問題があっても3年くらいは我慢してやってみて、
それでも駄目だったら転職するという考えや、
ひとつの仕事を3年もすれば一人前にならなければいけない、
といった考えがあって、3年というのが転職するしないの判断の
ひとつの目処になっているのではないかと思う。

しかし、日本の場合、学生が企業のことを余りにも知らなさ過ぎる
ということも第二新卒が増える理由ではないかと思う。

就職先は、上場している有名企業かどうかで判断するのではなく、
何にどう取り組んでいるのか?
何をやらせてくれるのか?
どういう企業文化なのか?
といったことを事前によく調べて選択するべきである。
一番重要なことは企業文化が自分の考え方に合っているかどうかである。

また、基本的には売上高や従業員数ではなく、
成長率と利益率を比較検討してみる必要がある。

成長している企業は新しい仕事がどんどん生まれる一方、
常に人材不足になるので、
面白い仕事ができるチャンスが高いわけである。

私は今まで会社を選ぶ時は大体、社員が50人以下の企業にして来た。
それぞれの企業は現在4000人とか800人とかの規模になっているから
選択は間違っていなかったと思っている。

それに比べて大企業は成長率は低く、
如何に市場を守るか、
コストを減らすか、
ということが中心になるから、
新しい仕事や面白い仕事は少ないと考えなければならない。
そうした中で創意工夫して利益を確保することが面白いんだ、
あるいは、大きな金額を扱うことが楽しいんだ、
という人も居るだろう。
そういう人たちだけは大企業に向いているが、
将来の夢に胸を膨らませて入社する多くの新卒には
大企業は余り楽しい仕事ができるところではないはずである。

親の脛をかじって大学に行かせて貰った学生にとっては
自分が行きたいと思った企業は親に反対されて行けなくなった
という例を私も採用する側で何度も経験している。

卒業して独り立ちしようとするならば、
自分の将来は親の反対を押し切ってでも自分で決めなくてどうする!?
と思うから、そういう学生はちょっと惜しいなあ~と思いつつも
こちらから願い下げだ。

それから、シリコンバレーで働いている人たちは
自分のキャリアー・パスをよく考えて計画している。

最初の3年は技術をやり、
次にMBAを取りに大学院に2年通い、
それから別の会社でマーケティングを3年やり、
次はまた別の会社で営業になるか、管理職の仕事に就くか、
といったことを考え、計画的に転職している。

大抵の場合、他社で3年仕事をしてから
元の会社に戻って来ると、
同じ会社で3年間働いていた同僚よりも
報酬は多くなるのである。
採用する側も、あの会社で3年間やって来たのならいいだろう、
ということで待遇もそれなりのものを与えることになる。

日本の学生や若者たちはもっとそういったことを学んで、
自分のキャリアーパスを計画すべきである。
最近はそういうことを支援するキャリアー・コンサルタントも増えているようだから、
外部のそうした専門家に相談するのも良いだろう。

唐澤豊@唐澤塾
CSRとは?
土曜日にドラッカー学会の「ドラッカーの窓から明日を考える研究会」があって、初めて参加した。

今回は2つのテーマがあって「ドラッカーとマーケティングにおけるポストモダン」と「CSRケーススタディー」だった。

どちらもなかなか興味深い内容であったが、中でも、中国企業のCSRコーポレート・ソーシャル・レスポンシビリティー:企業の社会的責任・社会貢献)の紹介と日本版CSRの報告は、全く新しい情報で勉強になった。

中国のブライト・チャイナ・ホールディングスという企業は、稼いだお金でドラッカー・アカデミーという学校を作り、経営者教育をしているということだった。

本来は中国政府がやらなければならないことだが、全くその可能性が見えないので、この企業が代わりに人材育成をやっていて、既に1万5千人が卒業しているという。

また、ブライト・チャイナ・ファウンデーションを別途組織し、年収80米ドル(約9千円)以下という貧しい家庭の高校生に奨学金を支給する奨学金プログラムでは、現在、1万9千人の奨学生がいるということだ。

企業家プログラムでは、政府機関やシングルマザーの人材開発、身体障害者連合会、刑務官養成、4千万人の高校生の教育のために今後3~5年間に教師2万5千人を養成するなど、民間機関とは思えないことをやっているという。

他にも英語教師の完全集中訓練プログラムも実施しているということだ。

ここまでの社会貢献をやっている日本企業は聞いたことがない。

CSRは最近、海外から来た考え方であるが、日本でも元禄時代に考えていた人がいたのだ、ということで、「石田 梅岩」が「石門心学」を興し、その講義をする「心学舎」は全国34ヶ国に77舎あったという。

石門心学というのは商人道とは何かを教えるものであったようだ。

「真の商人は先も立ち、我も立つ」
「真実を告げなければ商売は成り立たない」

などは、不祥事を起こしている日本企業の経営者や社員に聞かせたい言葉だが、CSRというよりも倫理観とう感じがする。

米国の事業家も大金持ちになると社会貢献のために還元することが多いようだが、戦後の日本では余りそういう人がいないように思う。せいぜい生前のコレクションを遺族が寄付して美術館を作るくらいだろう。

それに比べるとこのブライト・チャイナ・グループはなかなかすごいことをやっていると感心させられる。

CSRとはどこまでやるべきなのか?という議論になったが、まだ結論は出なかった。

唐澤豊@唐澤塾


PROFILE
唐澤 豊
  • Author:唐澤 豊
  • 還暦を期に長髪から一気に坊主頭にしました。これから20年間、第2の成人を迎えるまではこれでいこうと思います。でもやっぱり冬は寒いし、夏は暑いので、帽子を愛用しています。
    ●情報通信業界の米国系企業を中心に40年間、営業以外の仕事はほとんど経験。技術以外には、マーケティング・ブランディング、組織論、人事評価制度、企業文化なども経験。今まで3つ会社を始めましたが、被買収・売却などの後、4つ目の会社を後任に任せたところで、一昨年、仲間2人ともうひとつ会社を設立し、非言語コミュニケーションのサービスを開発中です。
    ●経営労働管理士。日本躾の会理事。
    ●音楽(ビートルズ、S&G、フォーク、ニューミュージック等)、グラフィックデザイン、水彩画を趣味とするので、マルチメディア技術の活用に大いに期待しています。読書、宇宙の真理探求が最近の趣味。ストレッチ、真向法、西勝造先生の西式健康法を実践中。
    ●故津留晃一さんの著作や講演録(CD)に触れて「人生の目的は体験することである」ということに納得しています。
    ●詳しいプロフィールは「自己紹介」のカテゴリーにあります。
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